HR Technology人物 | 赵亚:最难的是对自己 Say No

 

“国际人力资源技术大会”(HR Technology )于5月14-15日在上海世博中心举行。本届大会众星云集,众多业内风云人物围绕”技术,赋能于人”主题,进行包括十余场专业论坛在内的高质量国际化交流。大批人力资源管理者慕名而来,各专业论坛现场人气爆棚,一座难求。Ftimes 特别推出“HR Technogy 人物”系列,对本届大会重要演讲嘉宾进行专访,持续与读者分享业内“大咖”的真知灼见,展现精彩的思想火花。

 

本期“HR Technology 人物”赵亚(Olivia Zhao)女士,奥托立夫中国区人力资源副总裁。她在本次大会的外服专场分论坛上作了以《SWAT在企业中的应用实践》为题的演讲,分享了奥托立夫“破而后立”、打造敏捷的创新文化的案例心得,获得掌声无数。让我们和您一起来认识更深刻的她。

 

 

 

赵亚(Olivia Zhao)女士,奥托立夫中国区人力资源副总裁,奥托立夫全球Operation&SCM 职能人力资源副总裁,中欧EMBA。


赵亚女士在组织发展和人力资源方面有丰富的理论和实践经验, 致力于将人力资源管理者演变成为公司战略伙伴。基于多年在跨国企业的经验,擅长为公司搭建,发展,完善整个公司组织架构,管理团队和人力资源体系,尤其在人力资源的管理和发展中,将国际化公司的经验推动在本土化的实践中,为大型跨国公司提供一个非常完善的运作模式,推动组织和人才发展在变革中成功。同时,在全球化的组织机构中,也担任全球人力资源伙伴的角色。


赵亚女士负责奥托立夫在大中国区的总部,研发中心和17家工厂的人力资源管理(HR),公司合规(Compliance)和SHEF(EHS和Facility)。奥托立夫作为汽车制造行业中的美国财富500强公司,是汽车安全产品的世界领先企业。奥托立夫中国被连续评选为2016和2017的“最佳雇主”。


从1998年起,赵亚女士作为欧倍德的第一位中国员工,担任欧倍德(中国)副总裁,主要负责人力资源管理、培训与发展(欧倍德管理学院)和行政管理等职能,也跨界承担过市场营销和财务管理等部门的负责人。2014年取得ICF (International Coach Federation)颁发的专业教练(ACC)资质。

 

SWAT是什么?

它的全称是Special Weapons And Tactics,特殊武器与战术。该词源于美国特种兵术语,但赵亚却把它用到了制造业公司里。

“这是具备特殊的武器和战术的一个小的团队,它打击目标明确、使命清楚。SWAT用一种完全不同的方式来让组织被赋能,打破了组织的传统体系规范,收到了很多意想不到的效果。SWAT的一小步,是奥托立夫的一大步。

(F: Ftimes   O: Olivia Zhao)

 

    打造有吸引力的雇主品牌    

 

 

F  您所在的奥托立夫2019年再次被评为“最佳雇主”,可否请您分享其中的心得经验和感想

O  我们最初参加“最佳雇主”的评选是在2015年,正值我在奥托立夫工作的第十年。在我眼中,奥托立夫参加HR的专业评比,树立最佳雇主的形象,当时属于水到渠成。一家公司成为最佳雇主,与很多方面的因素有关,而我们当时的参选信心主要源于三个因素:人才、组织和文化。

在这三者当中,我认为最重要的是人才。大部分情况下,奥托立夫的人才都是内部发展的。我们有很多轮岗的项目,目的是让公司内部的人才流动起来。在奥托立夫中国区,我亲身经历了它逐渐发展壮大的过程,在2016至2017年的时候达到最高峰,因而保持组织的体量、质量,成为我们的工作任务之一。

另外,组织的效率和创新也非常重要。如何让一家原本就具备一套完善体系的跨国公司突破传统去创新并与时俱进地轻盈起来,这是HR未来可以为组织带来价值的地方。在文化方面,无论是从自上而下或者是自下而上的角度来看,奥托立夫都很独特。它是一家瑞典公司,同时在美国上市,它的文化中非常注重人与人之间的尊重,注重营造平等沟通的环境,当遇到问题时更多的是解决事情本身,而不是对人。无论是离开奥托立夫的前员工,还是目前尚在奥托立夫工作的现员工,大家对公司的爱都是非常深刻的,而且有相当一部分前者会比后者更关注奥托立夫。我们的文化也非常open(开放),即使当员工离开我们公司以后还想回来,只要他/她不是因为违规违纪被开除的,我们一般都敞开胸怀欢迎他们回归,这种情况在我们公司时常发生。

文化建设,在EVP(雇主价值主张)中非常重要。以前可能有许多公司认为只要产品足够好,能够产生利润,那么对于企业的发展就已经足够了。但社会经济发展到今天,情况已经全然不同。现在的情况是,雇员也在选择雇主。雇主只有把自己打造成一个有吸引力的品牌,才能在吸引年轻人,或者说吸引新一代时更具竞争力。以前我们奥托立夫是一个比较低调的公司,因为我们的业务模式是B2B,产品和服务是卖给整车厂的。我们一直认为只要我们的产品好、质量好、服务好,我们的品牌只要得到内行人的认可就行了,不需要对外做更多的宣传。但在目前的情况下,社会经济变化很大,雇主需要有更多的受众看到自己的品牌,需要有自己的声音和信息去传播到整个市场里面,需要在人才市场上有人认同自己的价值观。我们想去吸引那些认同奥托立夫价值观或者能融入公司文化的人才加入。

F  请问您目前倾注最多力量的重点工作是哪一方面,以及未来几年有哪些计划?

O  我的工作重点和奥托立夫的几个策略有关。第一是最优化的自动化。公司若为自动化而去做自动化,完全把产线变成无人工厂,未必是最佳选择。而我们希望做到的是人与自动化之间的平衡,这让我们更有弹性。第二个工作重点是组织的创新。今后大约三四年的时间里,我们公司要将重点放在员工的多样性和组织赋能方面,在其他实践方面做出更多创新的案例。

目前我是个“斜杠中年”——其一是中国区的HRVP,其二是全球采购事业部和运营的HRVP。中国有很多适合创新的机会与可能,我们也有些成功的案例。我希望能够将其中总结出的经验和心得去推广到全球。同时,当我站在全球的角度做全球供应链和全球运营的HRBP时,我又可以学习到全球其他分支机构的工作方法,再反过来用全球化的视野来审视中国区的HR工作。希望在未来三年内,我们中国对全球更具影响力

    “公司和同事的成长让我自豪”    

 

 

 

F  可否请您分享,在您的多年职业生涯中,什么样的事情能给您带来最大的成就感?又有哪些事情让您感到遗憾呢?

O  我觉得最近最大的成就是帮助一家企业从零开始到发展壮大。比如我加入奥托立夫的时候,中国员工差不多有800人左右,我是上海总部的第0031号员工,非常靠前。14年过去了,奥托立夫现有9000多名员工,年销售额从当时的10亿达到了现在的130亿人民币。其间我经历了2008年的金融危机,还经历了很多其他的挑战,包括最近半年来整个汽车行业有史以来的第一次负增长。我在这个岗位上,要支持整个公司一起去积极面对这些状况,而且要有前瞻性,去帮助企业做一些战略上、组织上包括人员匹配上的调整,主动去迎接挑战,这是我觉得非常有成就的。

除了看到公司这么多年来的发展,我还看到很多同事的成长和改变,或者说是在HR与业务部门的共同努力下,公司给了大家这样的发展平台,让大家成长,最终我也会觉得非常自豪。

有一些和我合作多年的伙伴,我看着他们成长,然后他们离开了这家公司。我经常笑称“我们是在为汽车行业培养/输送人才”。但是反过来说,没有人需要承诺在一家企业服务一辈子,如果员工有更好的机会,而且机会还不错,那也是一件好事。一家公司可能是很多人的职业生涯中非常重要的一个站点,但并不是终点。

    诚信、责任心、学习能力和格局    

 

 

F  可否与我们分享奥托立夫对于优秀人才的定义?

O  首先第一条是诚信,这是最最基本的。第二是责任心,我们是做安全产品的,比如方向盘、气囊、安全带,这关乎每个人的生命,所以一定要有责任心。对每一份工作的敬畏心,是责任心非常重要的前提。第三是学习能力,自我迭代的能力。无论一个人处在什么样的年龄阶段,学习能力都能让我们受益。第四是格局,要有更高更广的视角,站得高才能看得远。在工作中,永远要比你的老板多想一点。其实这几点都是相辅相成的,学习能力能提高认知能力,认知能力提升了格局和视野。

F  符合以上定义的优秀人才,在奥托立夫的发展空间如何?公司将从哪些方面着手来为他们的成长提供帮助和支持?

O  一般, 我们的做法符合“10-20-70”的规则。关于10%的人群,我们更多的是给他们一些知识、能力方面的培训;20%的人,我们有一些教练或者导师可以去帮助大家,通过从他人学习中, 提升对自己的认知;还有70%,我们会通过岗位的轮换来加速大家对发展。大家在内部能得到充分的培养。在奥托立夫,我们为关键员工定制属于各自的发展计划

目前奥托立夫的中高层管理者中,基本上都曾经在不同部门的不同岗位上做过管理者。比如,除了我本人还有其他两位副总裁以外,其他所有工厂总经理或者副总裁都是我们公司内部培养和发展的。我们通过轮岗、调整职能、调整共同公司,给予大家更高的目标和挑战。挑战每个人的舒适圈,是人才发展最重要的的一座基石。我的HR团队里也有一些原来是工程师出身的小伙伴。我们认为,一个人身上最根深蒂固的东西就是诚信(真实)、责任、学习和视野。至于他们曾经供职于哪一个部门、具体负责过什么,这些都不是最重要的。在这方面,奥托立夫与其他大企业最大的区别大概就是:我们更敢于用人,而且更敢于跨界用人。

    “因人设岗,而不是因岗聘人”    

 

 

 

F  在您看来,目前情况下,人力资源在组织中的价值主要体现在哪些方面?HR应当如何充分发挥出自身的价值,助力组织的发展、前行呢?

O  人力资源在组织中的价值主要体现就是人才、组织和文化这三个方面。人才方面, 我认为是管理员工的生命周期。树立雇主的品牌,就是一个最重要的人才吸引的开端。你在市场上的品牌,决定你的人才的输入。而后是从招聘面试开始,我们与这个候选人接触,最后到他从公司离职之后,还有一些后续管理。在这方面HR就在产生系统性的作用,很多HR的工具得以运用,如人才吸引、招聘符合公司价值观的人,从人才吸引再到人才发展。HR在人才方面要做的是方法论的赋能,如提供技术、工具等,尤为重要的是让每一层管理者都知道方法论的存在并学会使用,而不是让HR去管理全公司所有的人。HR要做的是体系的建立、提供工具并赋能管理者。我们也对HR体系也在积极转型中,以人才发展的培养和发展体系,到链接战略,促进业绩的体系。

组织方面,我们不断针对组织的有效性作check(检验)。以前,因为我们属于传统行业,相对而言组织的变化不大,所以HR考虑更多的是因岗聘人。但我认为未来是因人设岗,要发现这个人擅长做什么,然后为之提供一个多功能的岗位,而不能用框架限制一个人的发展。我们HR部门里很多都是“斜杠青年”,我自己就有两个岗位,此外我还负责合规、EHS(环境 Environment、健康Health、安全Safety)、设施的岗位,一共负责七个。因人设岗能让雇员的潜力得到最大的发挥。我们还做了一个组织的创新——SWAT。这个词的意思是Special Weapons And Tactics,意为“特殊武器与战术”,简称SWAT。SWAT用一种完全不同的方式来让组织被赋能,打破了我们传统的体系化规范化公司的那些东西,收获了很多意想不到的效果。未来HR的最大价值就是创新组织,通过赋能人才,最终让组织充满活力。

文化方面,奥托立夫非常独特的地方是,我们是一群非常朴实无华的人,做事为主。我们一直努力建设一种很开放、很直接的文化。在对彼此的称呼上,我们内部从不叫“某总”、“某经理”,而都是都直呼其名。此外,培养“为挽救生命”的愿景使命,也是我们文化的基石。

    “最难的是对自己 Say No”    

 

 

 

F  在VUCA时代,社会经济充满发展与变化,组织的发展中不确定因素也是常见的,这也让组织的管理者面临各种各样的不确定性,感受到压力和挑战。在您看来,目前管理者面临(或可能会面临)的主要挑战是什么?应对方式方面,您有什么样的建议呢?

 

O  在这个时代里,对我们压力最大的,应该是来自业务的环境。业务环境的压力可能是行业和客户的快速发展与变化。作为一家外资公司要考虑如何才能领先于市场发展的变化,和民营企业步调相当。另一个压力来自同行业的“玩家”,他们的业务增长和人才发展也在近十年里有长足的进展。我们的客户要求的变化速度快,我们也要快,甚至要比他们更快。只有跟着变,或者说引领变化,才能使公司长期处于行业领先地位。此时,我们的SWAT团队应运而生了。同时,我们拥有全球的研发能力。我们在中国的研发中心有700多人。我们拥有我们的整体优势,那就是可靠的产品质量和整个组织的综合协同能力。

我们也面临来自内部员工的挑战。有很多人在奥托立夫工作了十年以上,这些“老”人有没有与时俱进,有没有保持学习能力?还有就是要突破自己。我在奥托立夫已经工作了14年,过去14年里耕耘和沉淀了许多东西,但在最近的这两年里,我不断告诉自己:No,要放空自己,放空过去14年里所学到的所有东西,要用一个全新的视角去做事,看清楚当时当下要做什么。对自己曾经引以为豪的东西说No,这是最难的。

在奥托立夫,我们在很多事情上对自己“ say了no”,包括一些规范化标准化的制度,甚至是HR的政策,可能过去十年里应用得都挺好,但我们也say了no。当我们的组织平稳到了一定的状态,外界都在变而你不变,是不行的,那么在这时候否定自己就变得很重要。奥托立夫在中国已经30年了,我相信还会继续有下一个30年或更久的时间,只要我们还在这家公司,就会让它一直成功下去,这是我们的使命。

应对方式方面,对于我们自己的员工,我们要通过新任务的指派、新岗位的设置去推动大家的学习与迭代。对于“老将”们,我们要有一套系统推动大家对新市场需求的认知。

F  可否请您为年轻的管理者们(包括HR)提供一些自我修炼和个人发展方面的建议? 

O  对于我们HR部门的年轻人,我经常会强调:第一,要学习。我本人每年投资一个学习项目,比如去年我自己投资了法国里昂商学院的一个DTTT课程,今年是中欧的特设课程。第二,不要对机会说不。这是我自己的经验,有机会要抓住,然后尽力做好,不要计较短期的得失。我的HR团队里“斜杠青年”就有很多,比如学习与发展经理以前是做HRBP的,我总部的HRBP以前是一个研发中心的HR,再之前他曾是一名负责项目和产品总监。很多时候HR其实是最缺少成长机会的。开放这些机会给他们,给团队一个去勇于尝试的平台。第三,态度要正向、积极。我们做HR要处理公司里关于人的各种事情,有时候会影响到自己的情绪,也会见到许多人性方面的负能量。在对待这些事情的时候,特别需要积极正面的态度。第四是我的私人体会: “及时行乐”——意思是无论工作也好,生活也好,学习也好,都要活在当下,有能力去感受当下那种快乐的心情。最后,如果要说和HR有关的,那就是对业务的深刻理解,像销售那样卖东西,像财务那样看数字,才能成为一名更优秀的HR。

    “人与人的交流,AI无法取代”    

 

 

 

F  我们本次HR TECH大会的主题是“技术,赋能于人”,可否请您谈谈对这个主题的看法?

O  我觉得赋能这个词非常有力。是“技术赋能于人”还是“人赋能于技术”,两者是相对的,未必一定是前者。人与技术是相辅相成的。最初是人去发明这些技术,是人赋能于技术,但今后一二十年里反过来技术赋能于人,也有可能会是一个非常强有力的趋势。

F  众多新技术中,飞速发展的AI是近年来的热点话题,甚至有人说“人力资源的工作可以被人工智能所取代”,可否谈谈您对此的看法?

O  至于HR是否会被AI所取代,我的看法不会那么极端。我认为,人和人之间的交流,是任何技术所不能替代的。机器可以给你推送无数条方案,但人有语言功能,人与人之间相互的语言交流、情感的连接、内心的认知,这些都是技术所能取代的。只要人的语言、情感功能还存在,很多人和人之间的互通也必须存在。机器可能会在HR领域做一些专业分析,作为工具被使用,但最重要的是人与人之间的信任、联结,各种情绪的分享,欢笑痛苦的感同身受……这些都是机器所无法做到的。

F  如果不做HR,可以重新选择,您最喜欢的职业是什么?为什么?

O  如果重新选择,我还会选HR。HR这个工作让我非常有兴趣。每一个人会发展成什么样,人的言行背后的深层次的动机是什么,这些都是我喜欢去研究的。我有时候会坐在咖啡馆里观察别人,猜测他人之间的关系,可能是我对人比较好奇吧。我的第二选择是做市场,可能同样是需要与人打交道的工作让我感到非常有趣。或者,我也可以什么都不做,就去旅行。我对这个世界很好奇,很希望知道另一边世界的人在做什么,他们的喜怒哀乐,所以我喜欢旅行,看到不同地方不同的人的生活方式。好奇心是我始终保持活力的秘诀。

文 / 徐侠   图 / 张逸驰

热文

上海外服官微

编辑出版:《外服时代》编辑部
上海外服(集团)有限公司 Copyright @ 2015 保留所有权利
技术支持:SFSCTECH